Mine damer og herrer,
Dette lille foredrag er blevet til efter, at jeg ved en hyggelig frokost med Peter Winkel i vores fælles golfklub havde fortalt lidt om pelsbranchen.
Peter spurgte, om jeg kunne have lyst til at fortælle noget mere her i hans Rotary-afdeling og sagde, at jeg fik 45 minutter. Det var længe, tænkte jeg. Men da jeg først havde lavet en disposition, så det ikke så slemt ud. Man kan jo også sige, at hvis man ikke kan fortælle i 45 minutter om et arbejdsliv på 50 år, så har man næppe lavet ret meget.
Nu vil jeg gerne forudskikke, at jeg ikke har tænkt mig at fortælle pelsbranchens historie med omsætningsstatistikker og eksporttal. Jeg er ret tonedøv overfor årstal undtagen de helt grundlæggende. Jeg har intet firmaarkiv at støtte mig til, idet det meste er gået tabt ved diverse flytninger. Når jeg siger firmaarkiv, er det fordi mit liv i pelsbranchen er tæt knyttet til ét firma, hvor jeg nåede at arbejde 50 år. Det hed Goldstein & Søn og var grundlagt i 1880 i Nakskov af Isidor Goldstein.
Familien Goldstein og familien Philip
Der var en jødisk menighed i Nakskov, og medlemmerne hjalp hinanden meget. Historien går, at et medlem af Goldsteinfamilien engang i midten af 1800-tallet sad i gældsfængsel ved indledningen til de jødiske helligdage, og at min oldefar betalte ham ud, da han ikke ønskede, at et medlem af menigheden skulle sidde i fængsel i de vigtige efterårshelligdage.
Senere, i slutningen af 1800-tallet gik det Goldsteinfamilien væsentligt bedre. Man var flyttet til København, og virksomheden udviklede sig til en stor engrosvirksomhed med pels og hatte og huer til mænd og drenge. Disse ting hørte sammen. Man har altid haft betegnelsen ”hatte- og buntmager.”
Nu var så også min familie, familien Philip, flyttet til hovedstaden, og dem gik det mindre godt. Min bedstefader kæmpede bravt for at brødføde kone og fire børn deriblandt min far. Læreplads var ikke nemt at få. I 1898 da min far var fyldt 14 år, tog Goldstein ham så i lære for at hjælpe den familie, som havde hjulpet hans familie mange år tidligere.
Min far udviklede sig til en dygtig og flittig købmand, som blev kompagnon forholdsvis kort tid efter udstået læretid. Og i 1934, ved den sidste Goldsteins død, blev han eneindehaver af det firma hvor han var startet som 14-årig handelslærling.
Hans drivkraft var at mindst ét af hans børn skulle komme ind i firmaet, og da mine storebrødre ville læse, så hang jeg på den. Min eneste drøm om et andet erhverv var ”out of bounds” og i hvert fald ikke noget, jeg som 16-årig mente at kunne tale med mine forældre om. Så det var jo en udmærket ide at blive pelshandler.
Min entre i pelsbranchen
Min far var handelsuddannet og havde lært alt om at vurdere rå skind, men sagde at han havde savnet at kende den håndværksmæssige side af faget. Han syntes derfor, at jeg først skulle være håndværker, så kunne jeg altid få handelen med bagefter.
Da jeg stod for at skulle i lære, havde min far været alvorligt syg, så han ville gerne have mig i sit eget firma for at få glæden af at se mine første udfoldelser på pelsens vej.
Han døde desværre, da jeg havde været i lære i to af de fire læreår. Men det havde det nok været bedre, hvis jeg havde været et andet sted. Det var ikke nemt at være chefens søn.
D. 23. august 1949 holdt jeg mit indtog i Goldstein & Søn. Jeg havde fået bevilliget tre måneder på lageret, inden jeg skulle begynde på værkstedet. Den 23. august var min fars startdato blot 51 år tidligere. En realeksamen var kommet i vejen for, at jeg kunne starte på hans 50-års jubilæumsdag.
J. Goldstein & Søn på Kongens Nytorv
Firmaet holdt til på Kongens Nytorv 8 som lejere hos A.P. Møller. Her rådede vi over ca. 2000 m2 til kontor, lager, prøveværelse og værksted. Der beskæftigedes vel omkring 80 mennesker.
Man kan sige, at Kongens Nytorv var en ambitiøs placering for en engrosvirksomhed i beklædningsbranchen. Men det ansås for vigtigt med en central placering på grund af mange kundebesøg. F.eks. lå det store stofkonfektionsfirma Moresco på Strøget med fabrik hele vejen ned gennem det senere Pistolstræde. Mange store firmaer var placeret på fine adresser i den indre by. Enkelte avancerede var flyttet ud til konfektionsbyen på Lersø Parkalle, men det var mere produktionsorienterede virksomheder.
J. Goldstein & Søn havde boet på adressen, siden ejendommen var nybygget begyndelsen af 1900-tallet. Men vores udlejer A.P. Møller var i stor ekspansion, så vi havde mageskiftet lokaler. Vi havde ikke mere hovedtrappen. Vores indgang lå i første gård – nyistandsat og med ny elevator. Vi boede fint og godt.
Den brune kittel
Det var almindeligt i pelsbranchen, at medarbejdere på lagre og værksteder gik i hvide kitler, men min far gik i brun kittel. Det havde de sikkert gjort, da han kom i lære. Så han syntes også, at jeg skulle gå i brun kittel.
Hvor jeg dog hadede den kittel. Jeg blev ligefrem i dårligt humør af den. Det var mit første lille oprør, da jeg meldte mig til vaskemanden fra Dehns vaskerier, som kom med rene kitler hver uge, og ændrede min bestilling til hvidt. Min far kommenterede det aldrig.
Pelsbranchen ca. 1950
Hvad var det så for en branche jeg havde vovet mig ind i?
Ja, det var en branche, der i detailledet var domineret af håndværksmestre – buntmagere, skræddere m.v. – som hovedsageligt købte skind sorteret til pelse, altså sorteringer lagt op, så de passede sammen i bundter, hvor der var materiale til én pelsfrakke. En sådan sortering var bundtet kunstfærdigt sammen. At bundte skind sammen på den måde krævede mange dages øvelse, før det så færdigt og smukt ud.
Dette har dog intet med udtrykket buntmager at gøre. Det har sin baggrund i tysk ”bunt”, som betyder broget. I øvrigt hedder en buntmager på tysk ”ein Kürschner”.
Det var også meget almindeligt at omsy og reparere pelse. Det medførte stor aktivitet –især om sommeren – af kunder, som kom for at købe et antal skind som skulle passe til en bestemt pels, der skulle sys om, eller skind til besætning på en stoffrakke.
Disse håndværkprægede forretninger varierede meget i størrelse fra helt små mand-og kone-virksomheder til store virksomheder med store værksteder og mange ansatte i butikken. Men konceptet var det samme for dem alle. Man forarbejdede pelse enten som målbestillinger eller til lager i standardstørrelser. Sidstnævnte konkurrerede så med de mere moderne indstillede modemagasiner, manufakturhandlere og ikke mindst stormagasinerne.
Buntmagerne havde deres force i, at de kunne yde service med reparation og målbestillinger. Men deres forretninger var i hovedsagen triste, kedelige og dårligt belyste. Magasinerne var meget smartere og smukt indrettede. Deres force var det store vareudvalg, og ikke mindst at kunden kunne prøve og købe den pels, hun så. Salgspersonalet var smart og professionelt, medens buntmagermesteren ofte stod i en snavset hvid kittel og var sjældent nogen specielt god sælger.
Vi betjente begge typer af forretning. Men overfor buntmagerne var det altid en balancegang, for de afskyede magasinerne af et godt hjerte. De anså dem for at være uden faglig ekspertise. Der var altså en todeling af vores salg. Skind på den ene side, og færdigvarer på den anden.
En tredje vigtig kundegruppe var stofkonfektionsfabrikkerne. De producerede meget mere industrielt, men købte mange skind til besætninger på deres frakker.
Vi havde mange kunder. Alene i København var der mellem 200 og 250 kunder, hvor der måske i dag er 15.
Hele dette mønster, jeg har beskrevet her, blev brudt op i de følgende årtier. Det har så at sige været min indsats at være med til at bryde mønsteret op.
Organisationen ca. 1950
Det miljø, jeg trådte ind i, var en stor traditionsrig engrosforretning, som man kendte den i alle brancher. Hierarkiet var veldefineret. 25-års jubilæer var ofte forekommende.
Min far var chef i ordets bedste forstand. Han var en dygtig købmand, som vidste, hvornår han skulle købe og sælge. Han var en trænet auktionskøber, fordi mange skind solgtes på auktioner. Han var en dygtig råvarekender, noget der også i dag er af stor betydning for en pelskøbmand. Han var vellidt af kunder og personale. Han hjalp sine folk, hvis de kom i problemer. Men han var chef, ikke ven.
Under ham kom de to prokurister. Vi havde en kvindelig kontorchef, Olga Jessen. Hun var stramtandet dame, der nåede at opleve sit 60-års jubilæum. Hun sad hårdt på kassen og alle nødvendige forbrugsmidler som sæbe, toiletpapir, blyanter, clips og papir. Som lærling blev jeg ofte sendt ind for at hente disse ting, idet personalet mente, at hun ikke ville være så streng og påholdende overfor mig som overfor de andre. En vending som ”skal du nu allerede have blyanter igen” var helt almindelig, og det hjalp ikke, at jeg var chefens søn.
Senere da jeg var blevet medindehaver, og vi var blevet rigtig gode venner, indrømmede hun, at hun ikke kunne lide mig, da jeg var en stor skoledreng. Hun syntes, jeg var uhøflig. Årsagen var, at nogle gange når jeg besøgte min far, havde jeg taget den telefon, der stod mellem hendes og min fars plads på kontoret uden at spørge om forlov. Ja, der var andre normer dengang.
Hun var i øvrigt det sidste menneske som jeg sagde ”De” til hele livet, medens hun vedblev med at sige ”du” til mig.
Den anden prokurist var Eskild Hartwig, den unge fremadstormende lagermand, udlært i firmaet, som hurtigt var blevet indkøber. Da min far døde, før jeg var udlært, blev han også direktør, og senere min kompagnon igennem mange år. Ham kommer vi tilbage til.
De næste i hierarkiet var kontordamerne. Så fulgte lagerfolkene. Og helt i bunden var buntmagere, syersker, bud, chauffør med flere.
Særstatus havde klarereren, som kendte alt til toldboden. Alle skind skulle pakkes ud til kontrol, og derefter pakkes og indsys igen i de samme baller, som de var ankommet i. Papirerne skulle stemples femten forskellige steder på toldboden i en bestemt rækkefølge, før de fik lov til at blive transporteret til Kongens Nytorv for så igen at blive befriet for ballernes sækkelærred.
Særstatus havde også pakmester og privatchauffør Petersen, som hver dag når vi boede på landet, kørte min far frem og tilbage. Så havde han forvandlet sig til uniformeret chauffør med kasket, støvler, chaufføruniform og KDAK-armbind, opnået efter 25 års kørsel uden uheld.
Første dag
Som sagt begyndte jeg med tre måneder på lageret. Her gik min første dag med at tælle – så vidt jeg husker – 1500 persianerskind. De skulle lægges 20 og 20 på en helt bestemt måde. Hvert bundt med 20 fik snor om, og så skulle de videre til farvning.
Man lagde først et skind med lædersiden ud. Så blev de lagt hår mod hår og læder mod læder. Var der så pludselig hår på det ene yderste skind i bundtet og læder udad på det andet yderste skind, havde man talt forkert og kunne begynde forfra.
Jeg husker dette bjerg af skind som totalt uoverstigeligt. Men jeg fik da bundtet dem og gik meget træt hjem. Jeg tror ikke, jeg havde meget lyst til pelsbranchen efter denne første dag.
London
Min far havde lovet mig en rejse til det internationale pelsmarked i London, hvor dengang de store auktionshuse lå. I dag er det jo her i København, det meste foregår. Han turde imidlertid ikke selv rejse, da han jo som sagt havde været syg. Jeg rejste da afsted med føromtalte prokurist Eskild Hartwig. Han var tretten år ældre end jeg, og altså endnu ikke fyldt 30. Det viste sig, at vi arbejdede vældig godt sammen. Han var en dygtig og engageret læremester.
Det blev en fantastisk tur, hvor jeg med alle sanser åbne oplevede dette spændende marked, befolket med et utal af originale mennesker med alle mulige baggrunde. Markedet var centreret i et kvarter mellem Saint Paul’s og Upper Thames Street langs Themsens bred. Der var en smøge ved navn Garlick Hill, som var pelskvarterets hovedgade. Her var hovedindgangen til det store auktionslokale, Beaver Hall. Det tilhørte det største auktionshus, Hudsons Bay Company, der var grundlagt helt tilbage i 1600-tallet. Da jeg kom der, benyttedes lokalet af de tre store auktionshuse i fællesskab.
Markedsdeltagerne, som havde deres forretninger i lokalområdet, var – foruden enkelte gamle engelske pelsfirmaer – firmaer, hvis jødiske indehavere var flyttet eller flygtet til England efter 1933. De havde deres oprindelse i Polen, Tyskland, Rusland og det øvrige Østeuropa.
Kunderne kom fra hele verden. London havde også før krigen været et pelscentrum og havde nu yderligere overtaget den rolle, som Leipzig tidligere havde spillet.
Markedet udspillede sig på fire-fem gader, hvor man gik rundt hvid kittel på gaden, ud og ind af lagre, varehuse og kontorer og besøgte hinanden og gjorde forretninger fra morgen til aften. Det var en broget skare lige fra engelske gentlemen til personer med store skæg, hat eller kalot.
Der omsattes store mængder af skind på auktionerne. Skindene blev inspiceret i rimeligt primitive varehuse. Man arbejdede ofte fra 7 morgen til 18-19 om aftenen for overhovedet at få en plads. Man skal jo lige huske på at dette kun var fire år efter krigens afslutning. Der var stadig mange ruiner i London.
Auktionskøb var i sig selv en kunst. Man ville jo gerne skjule sine køb mest muligt. Jeg deltog i åbningen af efterårsauktionen, hvor det klassiske skind – bæver — altid var det første, der blev solgt. Jeg var der med vores agent Mr. Poland, der var femte generation i ét af de få old English fur companies. Da vi kom tilbage til kontoret, spurgte Hartwig mig om Mr. Poland havde købt noget. Ikke et skind, sagde jeg. Det viste sig, at han havde købt 50% af udbudet. Man skulle være meget observant for at følge med. Det tages ikke så tungt i dag. Nu er der er prestige i at være en storkøber.
Den tur til London var en fantastisk motivation for mig i min noget kedelige tid som buntmagerlærling. Allervigtigst var det venskab, der grundlagdes med min læremester. Vi fik os mange gode grin, når pelshandlerne på deres noget gebrokne engelsk sagde: ”Oh Mr. Goldstein, I see you’ve brought your son this time!” Der var som sagt kun 13 års forskel på Eskild Hartwig og mig.
Importregulering
Det var en spændende tid. Der var optimisme og gåpåmod efter krigen, men der var ingen valuta. For at skaffe ret til at importere, måtte man eksportere. For hver eksporteret krone fik man ret til import for 80 øre. Så skulle man jo finde noget at eksportere, og det skulle være en råvare af dansk oprindelse. Derfor udviklede branchen en helt speciel form for forretning, som kom de danske pelsdyravlere til gode. Allerede dengang var der en stor dansk produktion af mink- og ræveskind.
Alle pelsfirmaerne, som ønskede at importere, måtte nu finde nogle kunder — hovedsageligt amerikanske importører af minkskind. De kunne i og for sig selv købe direkte i auktionen, så de skulle jo lokkes med noget. Derfor blev der givet rabatter – på jiddisch-amerikansk kaldet stutzke. Da importen nogle år senere blev frigivet, endte rabatten helt oppe på 20-21%.
Man sad således i auktionen med sine kunder og købte på deres vegne, men i egen regning. Lad os sige, at man købte skind for 1 million kr. Dem fakturerede man så til sin amerikanske kunde for 800.000 kr. og havde dermed tabt 200.000 kr. Det var altså prisen på importlicensen, så man kunne importere andre typer af skind til at sælge til de danske kunder.
Pelsdyravlerne tjente godt, for de amerikanske kunder kunne jo på denne måde betale 20% over den internationale markedspris. Man kunne også få licens til indkøb af andre varer. Magasins første rulletrappe blev købt ved eksport af minkskind.
Værkstedet
Men det var jo ikke lige disse spændende ting, jeg deltog i, for jeg skulle jo være buntmager. Efter at have snuset lidt til den mere spændende del af erhvervet (klogt træk af min far) begyndte jeg så på værkstedet. Der var vel ca. 40-50 mennesker ansat – svende og syersker.
Førstedagen var ikke spor sjov. Lettere mobning af chefens søn. ”Du skal da ikke feje og gå i byen. Det er du nok for fin til,” lød det fra de andre læredrenge. Den skulle jo tackles, og det blev den så. Jeg sås snart i Store Kongensgade med indkøbskurv over armen på vej til både Bager Eiermand og Hofbageren. Det ene sted skulle der købes overskårne, det andet sted kamme. Mange andre ting skulle også købes bl.a. ting til de unge syersker, som jeg aldrig havde hørt om.
Og så var der min brune kittel.
Nå, jeg fik jo hurtigt et bedre forhold til de andre læredrenge. Flere af dem fik egne forretninger, som det jo var almindeligt dengang, og blev gode kunder hos os.
Midt i min læretid døde min far. Hartwig blev direktør, og min mor eneindehaver.
Fra lærling til leder
Jeg stod i lære fire år og gik på teknisk skole, suppleret med et par aftener på købmandsskolen for at komme i gang med handelsuddannelsen. Så jeg fik lært faget og aflagt svendeprøve i maj 1953. To håndværksmestre fra buntmagerlauget og to svende, udpeget af fagforeningen, inspicerede mit arbejde. Jeg havde udført et collier af zobel dvs. to dyr til at have om halsen med indsatte hoveder (som min mor fik), en pels af vaskebjørn udført med den kunstfærdige rykketeknik og en jakke af persianer. I august 1953 fik jeg så det eftertragtede blå svendebrev og kunne kalde mig buntmagersvend.
Jeg ville gerne have været en tur ”på valsen”, for svendebrevet var adgangsbillet til de udenlandske virksomheder. Men jeg havde travlt for at komme videre i min karriere som selvstændig pelshandler. Soldatertjeneste kunne jeg ikke undslå mig for, og da det var overstået, var det jo meningen at nu skulle jeg gå på med krum hals.
Men der var jo lige det der ”out of bounds”, som jeg ikke jeg kunne tale med mine forældre om. Nu var jeg jo trods alt blevet 20 år og knap så tilbageholden. Så prøves måtte det. Jeg fik seks måneder – i dag ville man jo nok kalde det fjumremåneder – hvor jeg læste med en skuespiller og forsøgte at komme ind på Det Kongelige Teaters elevskole. Det har jo ikke noget med mit liv i pelsbranchen at gøre, men det er for mig en vigtig del af kronologien og må derfor nævnes.
Men jeg kom altså ikke ind og vendte tilbage til mit udgangspunkt. Jeg kom på handelshøjskolen og læste HD i afsætning samtidig med, at jeg arbejdede med salg og produktion i firmaet. Hartwig var chef, og jeg var vel en slags førstemand. Vi arbejdede fantastisk godt sammen og udviklede firmaet for at finde et ståsted i en forandringstruet verden. Nye tider og nye handelsformer trængte sig på.
På trods af skuffelsen over at sige farvel til kunstnerdrømmene havde jeg et spændende arbejde. I en alder af 24 år kunne jeg få lov til at udvikle nye måder at gøre tingene på. Jeg havde en organisation, som jeg var med til at udvikle. Jeg tjente godt, havde bil og lejlighed. Jo, jeg havde solgt min kunstnersjæl godt.
I 1960 ændredes firmaets ejerstruktur. Min læremester og jeg blev medejere og kompagnoner med min mor som kapitalindskyder og passiv partner. Det var en milepæl.
Råvarehandel under pres
I forhold til vores forretningsmodel var der – som nævnt – to ben at stå på: Salg af skind og salg af færdigvarer.
Vores forretning med skind var stor og baseret på følgende:
o At vi gennem vores uddannelse og kunnen besad stor ekspertise omkring rå skind og auktionskøb.
o Vi havde kapital til finansiering af køb af store mængder.
o Vi kunne finansiere den forholdsvis lange tid det tog at sende rå skind til garvning og farvning.
o Vi rådede over et dygtigt personale til opsortering og salg.
o Vi rådede over faciliteter til lagring og forevisning.
o Vi kunne finansiere salget således som handelsformen krævede det med det sæsonbetonede køb om foråret og buntmagernes salg, som først startede om efteråret.
o Vi var rejsevant og kunne købe så store kvantiteter, at rejseomkostningerne ikke spillede den store rolle.
o Vi kunne købe store originale partier af blandede skind og dele dem op i kvalitetskategorier. Dermed kunne vi udfylde en væsentlig funktion for buntmagerne som ofte arbejdede i afgrænset kvalitetssegment.
Så vidt, så godt. Men engrosforretning har jo på mange måder været et lagt for had og er af mange set som et fordyrende mellemled. Vores forretning med garvede skind kom efterhånden under pres, og flere af de ovennævnte forudsætninger for vores skindhandel forsvandt.
De økonomisk stærke buntmagere kunne selv købe deres skind i London, hvor auktionshusenes sortering blev mere sofistikeret. Derved blev det nemmere for en detaillist, der arbejdede i et bestemt kundesegment, at købe netop de varer som han ønskede på auktionerne. Samtidig blev rejsemulighederne flere og billigere.
På de danske auktioner gjorde den samme tendens sig gældende. Der var det jo endnu nemmere for vores kunder at købe sine egne varer.
Nogle af vores konkurrenter – specielt de mindre med små omkostninger – prøvede at imødegå tendensen ved at tilbyde auktionsvarer til hammerslagspris plus en kommission. Men det kunne vi ikke leve af med vores setup. Enten skulle vi ændre vores omkostningsstruktur og arbejde som de små firmaer, eller også skulle vi finde på en anden måde at udnytte vores kunnen.
En festlig tid var forbi
En festlig tid med salg af råvarer var forbi. Det var ellers sjovt, når vi fik et stort parti skind hjem og havde sorteret det op i bundter med ensartet indhold til én pels.
Så skulle de enkelte bundter prissættes. Det var chefens opgave. Men det foregik med hjælp af hele lagerets personale, som sprang rundt og på chefens anvisning anbragte bundterne i de forskellige priskategorier. Så blev der regnet på, om de satte priser nu dækkede køb og avance.
Og endelig blev partiet frigivet til salg. Der var ansat to sælgere, og de sloges om at få lov at invitere de første kunder. For kunderne var det at få første syn en cadeau, for så kunne man jo finde alle vores fejltagelser ved prisfastsættelsen.
Men som sagt, så blev sværere og sværere. Til sidst var det mere bankforretning end noget andet. Det var kun de kredittrængende, som ville fortsætte at handle som hidtil. De var desværre heller ikke verdens bedste betalere.
Flytning til Vimmelskaftet 43
Lad mig lige indskyde, at vi allerede i 1953 var flyttet til ejendommen Vimmelskaftet 43.
Som tidligere nævnt havde vi været lejere hos A.P. Møller og deres ekspansion var enorm, så de havde brug for at overtage vores 2000m2. Det kunne være blevet et stort problem for os, men heldigvis havde vi endnu syv års uopsigelighed. Den gamle skibsreder løste problemet generøst ved på meget fine vilkår at hjælpe os til at købe ovennævnte ejendom og betale vores flytteomkostninger.
Selve flytningen forgik i etaper efterhånden som ejendommen i Vimmelskaftet kunne frigøres.
Ny strategi 1960
Men altså, der skulle laves en ny strategi, og den var Hartwig og jeg enige om. Vi gennemførte den første transformation af den virksomhed, som vi begge var vokset op i, og som vi hidtil havde drevet efter de præmisser, vi havde overtaget fra min far.
Den nye strategi så således ud:
o Vi nedtonede salget af skind.
o Vi søgte at udvide vores samhandel med konfektionsforretninger, manufakturhandlere og ikke mindst stormagasiner. Dem var der som bekendt mange af tidligere.
o Vi startede en kampagne for at få de mere traditionelle buntmagere til at ændre deres forretninger til færdigvareforretninger og koncentrere deres indsats om salg og markedsføring. Vi foreholdt dem, at den traditionelle håndværkerforretnings dage lakkede mod enden.
o Vi bragte moden ind i pelsen som hidtil havde været traditionel og kedelig.
o Vi skævede til stofkonfektionsindustrien og tilpassede deres produktionsmetoder til pelsfremstilling.
o Vi lagde stor vægt på pasform og ordentlig fremstilling.
o Vi etablerede os i Sverige og Norge og begyndte eksport til andre lande, heriblandt USA.
o Vi skar ned på de eksorbitante kredittider, der havde været gængse i branchen.
o Vi begyndte at udstille på messer for at forsøge at rationalisere salget.
Overskriften på denne transformation var: Fra skindgrossist og småfabrikant til fuldt udviklet fabrikant af modebeklædning i pels. Det var en ordentlig mundfuld. Det tog nogen tid at gennemføre denne enorme ændring, men det lykkedes.
Vi kom til at fremstå som en moderne pelskonfektions virksomhed, men havde kappet båndene til den mere traditionelle branche. Vi var nok lidt rabiate i vores fremfærd og mistede noget netværk i den traditionelle branche, som ikke længere anså os for at være en rigtig pelsvirksomhed. Firmaet havde udviklet sig i de fine nye lokaler, vi havde fået. Det hele var blevet mere strømlinet. Prøveværelset var blevet til showroom, og så fremdeles. Vi var et smukt eksempel på organisk vækst, som jo ikke er så moderne længere. Men det var det dengang.
Mode
Mode blev vigtigere for os, og vi udvidede vores sortiment med en moderne kollektion af skindbeklædning, hvor der var nemmere at sætte detaljer og trends i fokus.
Vi tog på årlige rejser til Paris og Milano for at købe modeller både hos store modehuse og små designere. Der var mange sjove oplevelser på de bonede gulve. Det var jo ikke lige den verden vi var uddannet i med råvarehandlernes små snavsede kontorer i London og auktionskøbets barske konkurrence. Her var grå velour på gulvene, forfinede vendeuser og et salg af immaterielle ideer. Det var svært at forholde sig til, men det var livsnødvendigt for vores nye koncept. Det skaffede os en særstilling i markedet, som stadig var besjælet af mere primitive kreative metoder.
Jeg kunne ønske, at jeg havde billeder af vores kollektioner i de år fotograferet på smarte mannequiner, som nu er gamle damer.
Samarbejde med Erik og Margit Brandt
I slutningen af 1960’erne og begyndelsen af 1970’erne oplevede modebranchen en gylden tid. Mange lande begyndte at besøge Danmark for at købe mode. Designernavne som Margit Brandt, Bent Visti, Jean Voigt med flere tegnede dagsordenen. Amerikanske koncerner fik indkøbskontorer i Danmark og en eksport startede af dansk mode til USA.
Den fik vi del af. Vi havde gode forbindelser til indkøbskontorerne og på et tidspunkt blev der af udenrigsministeriet arrangeret en fællesrejse til et antal amerikanske byer.
I denne rejse deltog min kompagnons dengang 20-årige søn Mark Hartwig. Han var nys udlært hos A.P. Møller, og på rejsen knyttede han forbindelse til Erik og Margit Brandt.
Det mundede ud i en designkontrakt med Brandt’erne, og den kom der nogle spændende kollektioner ud af. Dette tiltag var med til at slå vores navn fast som et pelsmodefirma mere end en traditionel pelsvirksomhed, og det var da også med til at styrke vores indtjening.
Samtidig gav det vores syn på design nye vinkler. Jeg stod for den praktiske side af kollektionsudviklingen, og de metoder jeg udviklede, mens vi arbejdede med Brandt’erne, holdt sig op gennem alle årerne.
Og så var det skæg. Der var liv og glade dage, når der blev lavet kollektioner. Hele huset flød med designs og skindbundter. Bølgerne gik højt, når Erik Brandt rullede sig ud og skulle dæmpes ned i de lavere luftlag, hvor varerne også kunne sælges. Margit Brandt kunne ikke får pasformen stram nok. Men her satte vores dygtige modeltilskærer sin hæl ned, for pasformen skulle jo ikke kun kunne bruges af bittesmå mannequiner a la Twiggy, men kunne sælges til normalt skabte kvinder.
På salgssiden lod vi os påvirke af det flamboyante designmiljø. Undertegnede optrådte på messer i taljeret fløjlshabit og flæseskjorte.
Salg
Salg kunne ellers være en anstrengende affære. Nogle typer pelse egner sig til at sælge efter prøve. Blandt dem er mink, som jo i dag er den største artikel. Der er så rigelige mængder af mink, at man altid kan sortere ensartede mængder til prøvesvarende leverancer. For andre typer f.eks. persianer, som dengang var den største artikel, er det derimod nemmere at sælge færdige pelse, selvom det er engrossalg.
Derfor fandt vi på at producere store mængder af pelse i den off-season, som altid kom, når sæsonen var ved at være forbi. Førhen sendte man buntmagerne på arbejdsløshedskassen. Men nu var der få af dem, og derfor gjaldt det om at holde på dem, man havde. Vi producerede masser af pelse i denne døde tid, og når vi så omkring påske tog på salgsrejse til næste sæson, var der med to rugbrød fyldt med pelse.
Jeg var stærkt involveret i salget i Danmark og rejste landet tyndt med dette lille optog. En bil blev ført af mannequinen og en bil af mig, og de ca. 300 pelse skulle bæres ind på udstillingerne på de store provinshoteller. Lignende rejser foretoges i Sverige og Norge af vores sælgere i disse lande.
Ledelse
Min partner og jeg havde efterhånden delt arbejdet imellem os, så jeg stod for design og salg, han for produktion og indkøb. Finanserne ordnede vi sammen.
Vores strategi var lykkedes, men der var naturligvis op- og nedture. Det lykkedes således de amerikanske fagforeninger i nogle år at stoppe en stor del af importen af pels til USA ved bl.a. at true udenlandske sælgere ud af landet.
Vi følte det på egen krop, da Mark under en forevisning af vores kollektion for stormagasinet Bloomingdale’s i New York pludselig fik besøg af nogle gorillaer fra buntmagernes fagforening, som utvetydigt fortalte ham at enten forsvandt han og kollektionen omgående ud af landet eller også forsvandt han og kollektionen ud ad vinduet fra 20. sal. Det blev delvis enden på vores amerikanske eventyr.
Ny strategi overfor antipelsbølgen
Det næste store problem blev antipelspropagandaen, startet af Brigitte Bardot i første halvdel af 1970’erne. Det fik os til at sadle helt om, og foretage endnu en transformation. Denne gang gjaldt det varesortimentet, idet salgsmodellen stadig holdt vand.
De voldsomme udfald mod branchen og den store firmadød bl.a. i Tyskland gjorde stort indtryk på os. Vi udvidede vores salg af skindbeklædning væsentligt. Skindbeklædning var nemlig ikke et mål for Brigitte Bardots korstog. Vi tog samtidig to nye produktioner op, nemlig rulam og pelsforede frakker, mens vi gearede vores egentlige pelsproduktion væsentligt ned. Man kan sige, at vi kapitulerede overfor antipelspropagandaen.
For at kunne gennemføre denne ændring, måtte vi råde over et væsentligt mere moderne produktionsapparat end det vi havde på Vimmelskaftet. Tidens trend var egnsudviklingsfabrikker.
Fabrik i Jylland
Vi foretog en fantastisk rejse gennem Jylland med besøg hos en række borgmestre, som alle gerne ville have en egnsudviklingsfabrik i netop deres kommune. Det var inden gourmetmiddagenes tid. Øl, snaps, frikadeller med spidskål og pandekager med is var den stående menu på rådhusene, inden forhandlingerne om grunde og bygninger kom i gang.
Vi bestemte vi os for en fabrik i Vojens i Sønderjylland. Den var allerede bygget til et projekt, der ikke var lykkedes, så vi kunne springe byggefasen over. Her opbyggede vi en moderne konfektionsfabrik for pelse, skindbeklædning, pelsforede frakker og rulam.
At fortælle Vojensfabrikkens historie er nok til et helt foredrag i sig selv, så det må jeg udelade. Men det blev min lod i en årrække at køre til Vojens hver uge, hvor vi beskæftigede 120 fantastisk loyale og dygtige medarbejdere. Vores ændring af varesortimentet lykkedes over al forventning, og vi havde i nogen år en god, stabil forretning.
Detailforretning
Men jeg havde en drøm, jeg gerne ville udleve. Den kan jeg kalde den tredje transformation. Jeg ville lede og udvikle en stor moderne detailforretning med et bredt sortiment indenfor branchen. Det ville være den ultimative vertikale integration.
Eftertiden har vist, at tanken var rigtig. Men da vi var nogen af de første, der åbnede hvad man i dag kalder en flagshipstore, blev der ballade med københavnske kunder og provisionslønnede sælgere. Vores brand var simpelthen ikke stærkt nok til, at vi kunne tilgives.
Jeg holdt imidlertid fast. En stor detailforretning med masser af liv er jo som en teaterscene, og når jeg nu ikke var blevet skuespiller, kunne jeg vel få lov at stå på denne scene og lede slagets gang.
Vi var så heldige, at vi ejede en ejendom med tre butikker. De to blev ledige og kunne slås sammen. Vi åbnede Karsten Philip Pelse, som blev en mønsterforretning, hvor vi udviklede vores engroskollektioner og solgte mange varer.
Og jeg fik min oplevelse som iscenesætter. Når det gik stærkt, havde jeg seks sælgere på lørdage i sæsonen og måske tyve hold kunder på én gang. Det var enormt sjovt og spændende. Man lærte sine varer at kende dér hvor de mødte forbrugeren. Det kunne også bruges i engrossalget.
Man lærte også noget om mennesker. Der var folk, der ville låne en pels med hjem for at bruge den til en stor begivenhed for derefter at levere den tilbage. Og der var mange andre forbrugerkneb. Jo, kunden har altid ret, men det kan være svært at sluge ind imellem.
På langt sigt holdt konceptet dog ikke, når der skulle tages hensyn til eksisterende engroskunder. Vi var under konstant overvågning af resten af branchen, som krævede at ethvert tilbud skulle opfølges med lignende tilbud med indbygget fuld avance til vores kunder. Det blev for surt, og efter ti år gav jeg op.
Produktionen flytter til udlandet
Det var godt timet for på det tidspunkt var vi midt i den fjerde transformation. Produktionen var med fuld fart på vej til udlandet. Fabrikken i Vojens blev langsomt transformeret til varemodtagelse, oppresning og afsendelseslager.
Ved et tragisk færdselsuheld blev min kompagnon i februar 1989 påkørt af en bil foran sin havelåge og var død på stedet. Det var et chok med mange følelser involveret. Forretningsmæssigt skulle jeg ifølge kontrakten i løbet af fjorten dage tage stilling til, om jeg ville fortsætte og købe familien Hartwig ud, eller om jeg ville lukke. Sønnen Mark Hartwig havde for længst forladt firmaet. Jeg valgte at fortsætte, og befriet for detailhandelen kunne jeg vie min fulde arbejdsevne til engrosvirksomheden.
Heldig var jeg, at min kone Eva var blevet ledig, da vi lukkede detailforretningen. Fra et job som skolelærer havde hun skiftet over til pelsbranchen. Efter at have skaffet sig en toårig uddannelse som designer, modelskrædder og buntmager samt nogle kurser i virksomhedsledelse, var hun en uundværlig drivkraft i butikken. Nu blev hun min uundværlige medarbejder, som tog sig af kollektionsudvikling og produktionskontrol i mange lande både i Europa og Østen.
Den endelige flytning af produktionen til udlandet, som jeg nævner som den fjerde og sidste transformation blev jeg alene om at gennemføre med min kones store hjælp. I en alder af 55 år var jeg nu eneindehaver, som min far havde været det før mig. Nu var det mig selv, der skulle finde vejen og tage hele risikoen. Men hele belønningen ville jo også tilfalde mig, hvis det gik godt.
Jeg besluttede, at vi skulle stoppe al produktion i Vojens. Den fulde produktion skulle gennemføres der, hvor det var mest hensigtsmæssigt. Jeg havde ikke rejst ret meget udenfor Europa, men nu måtte jeg ud i verden. Hidtil havde vi koncentreret os om Bulgarien, Polen og Kroatien og nogen produktion i Pakistan. Jeg troede på Korea, som dengang stadig var et lavtlønsland.
Første rejse til Østen
I efteråret 1988 planlagde jeg min første store rejse til Østen. Jeg ville ud at skaffe nye forbindelser. Vi kreerede en stribe nye modeller, og bevæbnet med en taske fuld af færdigt udarbejdede snit drog jeg af sted i tre uger, idet jeg overlod firmaet til Eva.
Min rejse bragte mig til Pakistan, Indien, Hong Kong og Korea. Især Korea blev en succes. Jeg havde i tiden inden korresponderet med en række fabrikanter, som jeg havde fundet, ikke på nettet – for det eksisterede ikke – men ved hjælp af trade directories, forbindelser og en masse anden research.
I Seoul indkvarterede jeg mig på Hilton-hotellet, og fra min base blev jeg så hentet og bragt af et utal af fabrikanter, som viste mig fabrikker og tilbud, som jeg ikke i min vildeste fantasi havde forestillet mig eksisterede. Men mit bedste fund gjorde jeg ved en tur gennem et stort Trade Center, som var sammenbygget med Hilton, for her mødte jeg den koreaner, som blev vores produktionsagent og også min ven. Han lærte os meget om produktion i Østen. Han tilså vores produktioner og arbejdede sammen med Eva, når de store partier skulle inspiceres. Koreaneren hjalp også lidt i Kina til at begynde med. Men Eva kunne nu stå på egne ben på utallige rejser til Kina.
På den første rejse var jeg også i Madras. Jeg kendte ikke de indere, der hentede mig i lufthavnen og var noget betænkelig, da vi i en urgammel indisk bil rumlede af sted på hullede veje, indtil vi kom til hotellet, og alting viste sig at være OK.
Kvalitetskontrol
Der var en lang vej fra vores egne systuer i København og Vojens til Karachi, Lahore, Bangalore, Madras, Seoul, og utallige kinesiske byer, som jeg ikke husker navnene på. Men egentlig er det den samme proces som foregår. Problemerne er de samme.
Jeg har mødt mange meget dygtige driftsledere og teknikere over hele verden, selvom de nok er mere tilbøjelige til at fortrænge problemer ude i verden. ”No problem”, ”kein Problem”. På kinesisk ”no ploblem”. På østeuropæisk ”niema problema”.
Hele vejen igennem har vi haft en række kvalitetskrav, som vi ikke har fraveget. Det har især handlet om pasform og finish. Pasformen sikrede vi ved at lave alle snit selv. Kvaliteten blev sikret gennem instruktion, prøvefremstilling og inspektion.
Tag bare en lille ting som isyning af knapper. Hvis man får 1000 frakker hjem, hvor knapperne ikke holder, er man fortabt. Hver dag bugner pakkeposten af pakker med konfektion, hvor knapperne skal sys fast, og syersker har man ikke. Så kontrol, kontrol og atter kontrol på fabrikationsstedet er alfa og omega, hvis man vil producere oversøisk.
Ét år producerede vi 4000 frakker af poplin i Korea og 4000 pelsfor i Osiek i Kroatien. De skulle passe sammen, når forene skulle knappes i – hvilket foregik i Kroatien. Uden masser af kontrol var det aldrig gået. Jeg stod selv i Kroatien, da de åbnede containerne. Spændingen var stor, da de første frakker kom ind på systuen, og de første for blev knappet i. Men de passede.
Det sidste vi producerede i Vojens, var rævekraver til vores pelsforede frakker. Også det blev for dyrt, så jeg satte mig for at lære de kroatiske buntmagere at skære kraver efter et bestemt meget økonomisk system, vi havde udtænkt.
På mit hotelværelse havde jeg et antal skabeloner af ræveskind og en kraveskabelon. Fra kl. 21 til 1 om natten skar jeg den ene krave efter den anden ud i papir for at øve mig. Næste morgen på fabrikken kunne jeg så med succes vise det til ti buntmagere stående omkring mig. Jeg sendte en venlig tanke til min far, fordi han havde insisteret på, at jeg skulle lære faget.
Vi har haft mange af den slags historier igennem de tolv år, hvor vores produktion blev til i udlandet.
Afrundning
Jeg begyndte med at tegne et billede af det store patriarkalske firma, som jeg kom ind i i 1949 med ca. 80 ansatte.
Da vi sluttede i 1999, var vi to sælgere, to designere, en kontordame, en lagermand og så jeg selv. Vi solgte og distribuerede tyve gange så mange enheder, naturligvis ved hjælp af outsourcing på alle områder. Så rent personalemæssigt var det et lille firma, jeg besluttede mig for at lukke i årsskiftet 1999/2000. Der var ingen af mine børn, der havde lyst til at tage handsken op, hvilket jeg godt forstår.
Markedet var igen ændret, og vejen frem ville have været endnu en transformation. En femte transformation var jeg ikke klar til at gennemføre Så jeg valgte at stoppe, mens legen var god, og det har jeg så heller ikke fortrudt.
Jeg er blevet bebrejdet, at jeg har afviklet et traditionsrigt gammelt firma, men jeg har det fint med det. Firmaet har givet mig et spændende liv og klaret dagen og vejen rimeligt godt. Men i dag er det ikke traditioner og alder man skal bygge på, men innovation og fremsynethed. Jeg synes, det var fremsynet at slutte på toppen.
